Шкідливі поради - 2 або поведінкові аспекти постановки завдань у телекомі

Як продовження теми.

Про «поведінкові аспекти невиконання завдань» або «способи саботажу», з якими доводилося стикатися в телекомі, в минулій статті поговорили. Додам, що іноді зустрічаються, звичайно і зовсім екзотичні способи, коли відверто дурні, а коли - дуже «замудрені». Їх не розглядаємо, бо майже всі вони підходять під категорію, яку згадували лисиця Аліса і кіт Базіліо в знаменитій екранізації словами: "Буратіно! Ти сам собі ворог! ".

Відразу обмовлюся. Швидше за все моменти, озвучувані в попередній і даній статті, найчастіше виникають в організаціях, де організаційна структура має ієрархічний тип (лінійна, лінійно-функціональна тощо), тобто там, де статус менеджера проекту чітко не визначений і повноважень у нього особливо немає (ну хіба що натиснутися якомусь керівнику), де мотивація тих, хто бере участь у проекті слабенька. Коли в таких організаціях виникає «нетривіальне завдання», яке «чітко не підпадає під функціонал конкретних людей», збирається робоча група, що працює в рамках нарад.

Швидше за все даних моментів менше в організаціях, структура яких побудована за проектним типом, де менеджер проекту має реальні важелі впливу на колег, що працюють у проекті.

Загалом, коли когось «журять» за невиконання того чи іншого завдання, цей хтось навряд чи радий цьому (варіанти «садо-мазо» не розглядаємо). Після чергового такого «журіння» грамотний (не плутати зі свідомим) колега починає замислюватися про те, щоб подібні «дебільні» завдання (а якими ж ще можуть бути завдання, за які отримав «диню») на тебе не падали «ніколи, ні за що, ні від кого і ні за яких умов». Варіант «просто виконати завдання» не пропонувати, бо завжди є причини, за яких даний варіант неприйнятний.

Отже, пропоную розглянути як саме чинять, щоб ті чи інші завдання, що визначаються в ході наради, конкретній людині не ставили.

Почнемо від простого до складного.

1 рівень (початковий).

Можна просто не прийти на нараду. Найпростіший і очевидний, а тому найдоступніший для розуміння рівень. Причину відсутності придумати завжди можна. А що, як говорили Дони «немає людини - не проблеми». Насправді виявляється, що проблема все-таки є.

Отже - недоліки даного рівня:

- Використовувати даний поведінковий аспект можна тільки 1 або 2 рази, бо на нараду все-таки коли-небудь прийти доведеться, а значить можуть запитати за все відразу і ще за що-небудь (далі стане зрозуміло за що ще).

- Поки тебе немає на нараді, «більш розумні, просунуті рівнем колеги» можуть звалити на тебе ще й свої завдання або призначити тебе причиною їх невиконання.

- Автоматична підстава свого начальника, якщо він у нараді теж бере участь (а він часто бере участь). Бо можуть запитати (і запитають) з нього по суті завдання. Начальнику доведеться щось відповідати. Для співробітника, який відсутній, це може бути надалі загрожує.

2 рівень (просунутий).

Людині властиво розвиватися. Це справедливо і до поведінкових аспектів співробітників. Загалом, при отриманні завдання можна відразу її «делегувати» своєму колезі на підставі того, що «зона відповідальності і в його компетенції теж». Полегшити цей поведінковий аспект може відсутність потрібного «відповідального компетентного» колеги на нараді, коли завдання ставлять, або коли про її виконання запитують. А краще, якщо цей колега на обох нарадах відсутній (1 рівень, що з нього взяти).

Недоліки:

- дивно, але це ніяк не покращує взаємини з деякими колегами;

- якщо цей колега теж «просунуть у рівні» і присутній на нараді, то спосіб може не спрацювати.

3 рівень (проактивний).

Полягає він у тому, що деякі колеги при отриманні завдання розвивають дуже бурхливу діяльність. Яка, втім, нічим не закінчується і кінцевого результату не має. Журити співробітника начебто нема за що - адже щось робить (вишукує нові помилки, які йому явно заважають, заводить пов'язані завдання, пропонує нові ідеї), але результату зазвичай немає, точніше є, але він з якоїсь іншої реальності. Якщо це відбувається дуже часто, то при призначенні такому співробітнику завдання всякий задумається, чи варто «спокушати долю» і ввіряти йому виконання ключових завдань.

Недоліки:

- можна отримати ярлик «генератора пилу»;

- зрештою всі починають розуміти причину всієї даної «кипучої» діяльності.

4 рівень (принцип «курника»).

Хто на зовнішній погляд «непосвячених оточуючих» ніколи не виконує сам завдань? Відповідь проста - той, хто їх ставить (або транслює від інших). Висновок - для того, щоб не виконувати завдання, потрібно їх ставити самому, а потім, по закінченню термінів, всіх «шафити». Для цього потрібно небагато - довести, що інші не годяться на цю роль і повинні бути «знижені». Тому іноді на деяких нарадах починається вакханалія: або кілька учасників відкрито претендують на роль «провідного постановника завдань» і прямо на місці починають з'ясовувати стосунки, або ведучих на нараді кілька, завдання «сипляться» як з «рогу достатку», а кількість виконавців зменшується на кількість «ведучих». До речі, коли на нараді починається лайка і сторони починають «вішати один на одного всіх собак», то причиною цього може бути якраз претензія на роль «нового постановника завдань» - кому що зробити, щоб цього не робити мені («ви повинні увійти в наше положення», «ви повинні грати за нашими правилами» і т. д.).

Недоліки:

- як вже говорилося, на даний рівень можуть претендувати кілька кандидатів;

- боротьба між кандидатами зазвичай призводить до того, що один або кілька кандидатів будуть «низкладені», їм знову доведеться задовольнятися тільки першими 3-ма рівнями, тобто задовольнятися рангом «подана»;

- часто учасники проекту не розуміють, що той, хто ставить завдання, іноді повинен їх формувати самостійно зі «стратегічного бачення», чого багатьом не дано. Саме в цих випадках наради заходять у глухий кут, оскільки ніхто не розуміє, що робити далі і як, а той, хто розуміє «був нижчий», образився і скористався «1-м рівнем».

Однак якщо знову вдатися до тактики багатозначного мовчання, «ворушення бровами і відповідної міміки», то можна знову піти з наради «неощипаним і непереможеним»...